Los signos vitales de la estrategia II

Tal como hiciera el Harvard Business Review hace algunos meses, McKinsey Quaterly ha publicado una guía para realizar un chequeo de los puntos vitales de la estrategia corporativa. Los autores asumen que la estrategia, más que un ejercicio procedural o un conjunto de marcos, es una manera de pensar y un diálogo organizacional que puede ser  fomentada con un conjunto de interrogantes. Siguiendo a Mintzberg (1987), creen que muchas estrategias emergen el tiempo antes que ser parte de un proceso deliberado de formulación.

Las preguntas que debieran ser planteadas son las siguientes:

• Primero, es necesario evaluar si la estrategia golpeará al resto del mercado; es decir, si su ejecución permitirá capturar o retener excedentes económicos, a través de plantear una diferencia real con el resto que permita, por ejemplo, controlar una imperfección del mercado
• Luego, los autores plantean que es necesario preguntarse si la estrategia genera una verdadera fuente de ventaja para la compañía, ya sea a través de una ventaja posicional o por capacidades especiales
• Una estrategia debe ser evaluada respecto a lo que denominan granularidad, es decir el grado en que un mercado es segmentado. El grado correcto de granularidad depende de cada situación, pero la tendencia debiera ser buscar la segmentación más fina posible.
•  Es importante considerar que la estrategia pone a la empresa delante en relación a las nuevas tendencias
• Si la estrategia se fundamenta en insights privilegiados, en el reconocimiento temprano de señales que son débiles pero que se consolidarán en el futuro. Esto se logra con capacidad analítica y con la observación y recolección cuidadosa de datos novedosos.
•  Los tres autores señalan que una buena estrategia incorpora un adecuado análisis del nivel de incertidumbre que enfrenta la organización
• Es necesario evaluar si existe un adecuado equilibrio entre flexibilidad y comprometerse con las inversiones difíciles de revertir, y en el momento adecuado
• Hay que evaluar si la estrategia tiene algún sesgo por exceso de optimismo, aversión a las pérdidas u otros
• También es necesario considerar si existe suficiente convicción al interior de la empresa de la estrategia y apoyo a su implementación
• Finalmente, la estrategia debe ser transformada en un plan de acción, que aluda a los cambios en el modelo de negocio, organización y competencias organizacionales. Éste debe contener una visión detallada de los cambios requeridos, de forma de asegurarse que existen responsables individuales por cada uno de ellos.

Bradley, C., Hirt, M., Smit, S. (2011) Have you tested your strategy lately? McKinsey Quaterly . January. Recuperado el 8 de Abril de 2011 desde http://www.mckinseyquarterly.com/

Mintzberg, H. (1987) Crafting strategy. Harvard Business Review 65(4): 66-75. Recuperado el 16 de Abril de 2010 desde http://www.politikkampagnen.de/politikkampagnen/documents/pdf/mintzberg_crafting-strategy_lisowski.pdf

Gestión Estratégica de Personas en un punto de inflexión II

David Guest está preparando un libro sobre el futuro de la gestión estratégica de personas, propone una serie de desafíos para la disciplina;

•        Teorizar más en aspectos que han sido descuidados, como los motivos y el compromiso de los trabajadores; y la supuesta propensión que las personas tendrían a comprometerse en respuesta a los llamados sistemas de trabajo de alto desempeño. Hasta ahora, la investigación en GRH ha negado las diferencias individuales.

•        Indica también que es importante recordar que si bien las organizaciones pueden tener un conjunto general de prácticas de RH, es posible que ellas pueden ser aplicadas a grupos específicos de diversas maneras, creando diferentes mercados de trabajo interno.

•        Señala que hay que distinguir entre prácticas pretendidas versus prácticas implementadas, ya que se pueden implementar de forma equivocada o, como se ha planteado, su impacto puede verse afectado dependiendo de las opiniones que trabajadores y jefaturas tienen acerca de porqué se están implementando dichas prácticas.

•       Al igual que otros autores como Gerhart et al. (2000), Huselid y Becker (2000), menciona la necesidad de mejorar la confiabilidad de las medidas de RH y de  los resultados organizacionales. Ir más allá de confiabilidad interna medida por alpha de Cronbach.

Foto: Todd Klassy - Flickr

•       Ya que el comportamiento de los jefes es un factor que resulta relevante, sería relevante identificar cuánto impactan las prácticas de HRM en el comportamiento de los jefes y, a su vez, cuánto impacta este comportamiento en las percepciones de las personas y, finalmente, en los resultados de negocio.

•       Los escasos datos longitudinales no nos dan suficiente información cuándo y por quién son introducidas las buenas prácticas de recursos humanos. De hecho, Guest señala evidencia en el Reino Unido que los profesionales de RH juegan un rol limitado en la innovación en las prácticas de personas.

•       El desempeño pasado es, todavía, el mejor predictor del desempeño actual. Algunos de los escasos estudios longitudinales han mostrado causalidad inversa. Se necesita mayor desarrollo teórico que dé cuenta de ese proceso, así como de la demora entre introducción, implementación e impacto de las prácticas de recursos humanos.

•       La necesidad de incluir múltiples fuentes de información incluye considerar más la opinión de los trabajadores y darles más credibilidad, ya que ellos invariablemente reportan menos prácticas que cuando se les preguntan a los jefes. A lo anterior habría que agregarle la necesidad de reportar la confiabilidad entre evaluadores, no sólo confiabilidad interna.

•       Aumentar la realización de datos longitudinales lo que permitiría, entre otras cosas, generar suficiente información cuándo y por quién son introducidas las buenas prácticas de recursos humanos.

•       Finalmente, debiéramos esperar en los próximos años una relación más fuerte entre la gestión de personas y resultados más proximales que distales, es decir preocuparse más de los indicadores intermedios como productividad, ventas, servicios u otros. Ello es similar a las cadenas causales planteadas por Becker y Huselid (2006)

La mirada de Guest es afín a la de otros autores; hay que mejorar los métodos, realizar más diseños predictivos y realizar levantamientos multiaño y multifuente.

Al parecer la disciplina se encuentra en un momento de análisis y de reflexión antes de dar el paso siguiente; necesitamos una formulación más cuidadosa de la investigación y, quizás, menos investigación de amplio espectro. Hay desafíos metodológicos y teóricos. En lo metodológico, tenemos preguntas básicas que no han sido contestadas; cómo medir las prácticas de RH y su implementación. Hemos progresado respecto a cómo medir el sistema, sin embargo todavía no sabemos cuáles prácticas o combinación de ellas tienen más impacto o cuándo, porqué y para quién ello es relevante. Hay un consenso creciente sobre el diagnóstico; ¿cuánto se demorará en dar el paso siguiente?.

Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com el 2 de Noviembre de 2007.

Combs, J.; Liu, Y.; Hall, A. y Ketchen, D. (2006) How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology 59 (3):501–528. Recuperado desde http://www.winningworkplaces.org/library/research/PersonnelPsych.pdf el 19 de Febrero de 2009

Gerhart, B. (2005) Human Resources and Business Performance: Findings, Unanswered Questions, and an Alternative Approach. Management Revue 16 (2): 174-185. Recuperado desde http://www.management-revue.org/papers/mrev_2_05_Gerhart.pdf  el 15 de Febrero de 2009

Guest, D. (2011) Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13

Lepak, D., Liao, H., Chung, Y. y Harden, E.  (2006) A conceptual review of human resource management systems in strategic human resource management research. En Martocchio, J. Research in Personnel and Human Resources Management Series Vol. 25. Emerald Group. ISBN 0762313277. 382 pp.:217–271

Wright, P., Gardner, T., Moynihan, L. & Allen, M. (2005) The relationship between HR practices and firm performance: Examining causal order. Personnel Psychology 58(2): 409–46.

Los nuevos chilenos y el trabajo

Foto: la estación del tren - Flickr

Muchos estudios y reportajes en los últimos años han tratado de describir los cambios que han vivido los chilenos a propósito de la transformación económica que ha vivido el país en las últimas décadas. Algunos fueron realizados con motivo del bicentenario, como el especial de la Revista El Sábado o el estudio que realizó Adimark, presentado en Icare a fines del año pasado, y que tituló “Los nuevos chilenos”.

Matices más, matices menos, estos estudios en general presentan un país con personas más educadas, más individualistas y creyentes en la capacidad personal, más proactivos y críticos, más liberales en la conformación de sus familias, menos apegadas a las jerarquía y más dispuestos a la movilidad social y cultural.

Como muchos de estos estudios son preparados pensando en las personas como consumidores, en general la dimensión laboral no es considerada. El mundo del trabajo es un gran ausente de los análisis en los cambios demográficos que han vivido los chilenos en los últimos veinte años.  De hecho, da la impresión que el chileno promedio pasa su tiempo gastando dinero, sin especificar mucho cómo se lo gana.

Por sólo mencionar algunos cambios relevantes, en estos años, aumentó tanto la externalización de funciones que tuvo que crearse una ley que regulara sus abusos, en varios sectores disminuyó el número de competidores a través de procesos de fusiones y compras y han surgido nuevas industrias (los call centers, las viñas y la salmonicultura son algunos ejemplos). También ha habido cambios en la legislación laboral, resistidos muchas veces por los empleadores, como el seguro de cesantía, la ley de semana corrida y el nuevo procedimiento laboral. ¿Qué piensan de su trabajo los chilenos? ¿Ven a su trabajo como una vía para cumplir con sus aspiraciones?, sigue siendo una interrogante en espera de ser respondida.

Edwards, V. (2010) Los Nuevos Chilenos. Presentación realizada en Enade 2010 ¡Viva Chile mierda! 23 de Noviembre 2010 – CasaPiedra, Santiago

Gestión Estratégica de Personas en un punto de inflexión I

Veinte años parece un buen período de tiempo para hacer un balance en el desarrollo de una disciplina científica. Dos décadas dan la oportunidad de revisar el aporte de una generación de investigadores, revisar los progresos, verificar cuán lejos han llegado las líneas de investigación y verificar los frutos.

En el caso de la gestión estratégica de recursos humanos se está viviendo un momento de análisis y reflexión. Por una parte, el monto de investigación y de información cuantitativa ya permite realizar meta-análisis como el realizado por Combs et al. (2006). También se ha comenzado a realizar revisiones teóricas y a proponer los pasos siguientes que debiera seguirse (Becker y Huselid, 2006).

Foto: Hamish - Flickr

Recientemente, David Guest (2011) ha hecho un recuento del estado actual de la relación entre gestión de personas y desempeño. Viendo el vaso medio lleno, plantea que durante las últimas dos décadas se ha podido generar mucha información y se ha podido verificar que sí existe dicha asociación. A pesar de lo anterior, sus conclusiones son categóricas; luego de cientos de investigaciones, todavía no somos capaces de explicar cómo se da tal asociación.

Realiza una interesante recopilación histórica de estos años y propone una serie de fases por las que ha pasado la disciplina, desde los comienzos de los años 80 al refinamiento y sofisticación metodológicos de la actualidad, pasando por el empirismo exacerbado de los años 90.

El foco ha cambiado, según Guest, desde el interés inicial sobre si había alguna relación entre desempeño y gestión de personas para preguntarse ahora bajo qué circunstancias la GERH tiene impacto en el desempeño y cuál es el proceso a través del cual ese impacto se realiza.

Uno de los aspectos relevantes del momento actual sería que hoy se adopta un marco multinivel, que va desde lo individual a lo organizacional y viceversa. Otro elemento es la idea predominante de que no basta la presencia de prácticas, sino que son importantes las percepciones (de trabajadores y jefes) acerca de las intenciones detrás de su implementación. Un tercer aporte de esta fase es el cuestionamiento sobre quién debe proveer información sobre GERH, asumiendo que la opinión de los ejecutivos dedicados a la gestión de personas puede que no sea demasiado confiable.

Se ha dado, en estos veinte años, una contradicción aparente entre lo que indica la lógica y la evidencia que se ha encontrado, refiriéndose a que mientras el sentido común indica que se debiera buscar un ajuste de las prácticas de recursos humanos con la estrategia, los datos empíricos han sustentado más la mirada universalista. Cabría preguntarse, según el autor, si existen otros modos de manejar la fuerza de trabajo además de la lógica del alto compromiso ya que la teoría vigente puede ser demasiado estrecha. Podría darse, por ejemplo, que el impacto positivo de la GERH se debiera simplemente a la elección de una buena administración.

Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com el 2 de Noviembre de 2007.

Combs, J.; Liu, Y.; Hall, A. y Ketchen, D. (2006) How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology 59 (3):501–528. Recuperado desde http://www.winningworkplaces.org/library/research/PersonnelPsych.pdf el 19 de Febrero de 2009

Guest, D. (2011) Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13

Los signos vitales de la estrategia I

Foto: omega355912 - Flickr

¿Qué es lo mínimo que saber para chequear si la ejecución de la estrategia está en buen pie?. El ideal es poder tener claridad de las debilidades y de los riesgos antes de que se presenten problemas graves de confusión, ineficiencia o pérdida de recursos. 

Robert Simmons ha planteado una lista mínima de siete preguntas que, aun con el riesgo de simplificar en demasía un tema muy abstracto y con múltiples lados, sirve de guía mínima para analizar si una organización está marchando en la dirección deseada:

• ¿Quién es el cliente principal?
• ¿De qué forma los valores centrales priorizan a los accionistas, empleados y clientes?
• ¿Qué variables críticas de desempeño se están monitoreando? (añadiría en el corto, mediano y largo plazo)
• ¿Qué límites estratégicos se han fijado, es decir qué haremos y qué no haremos?
• ¿Cómo se está generando tensión creativa?: asignando metas desafiantes, haciendo rankings de desempeño, fijando ámbitos de responsabilidad mayores a los ámbitos de control, asignando costos y/o creando equipos multifuncionales y responsabilidad matricial
• ¿Cómo se involucra a los empleados para que se ayuden entre sí?
• ¿Qué indefiniciones estratégicas te mantienen despierto por la noche?

Simmons, R. (2010) Stress-Test Your Strategy: The 7 Questions to Ask. Harvard Business Review. November 2010.

Las redes sociales y una nueva era de discriminación

Foto: Linkedmediagrp - Flickr

Cuando se habla de redes sociales aplicadas a la gestión de recursos humanos, comúnmente se destaca las posibilidades que entregan herramientas como Facebook o Twitter para conocer en mayor profundidad a los postulantes. Sin embargo, la utilización de herramientas de búsqueda por internet para escanear a quienes participan en los procesos de selección genera la posibilidad de que los ejecutivos acceso a información personal que dé pie a decisiones de contratación discriminatorias.

Jessica Miller Merrell, en su sitio Blogging 4 jobs, publicó un artículo donde analiza situaciones a las que podrían verse expuestas la áreas de recursos humanos y que, de acuerdo a la legislación de Estados Unidos, podrían constituir prácticas que violan derechos de las minorías protegidas. Algunos de los casos ficticios, pero completamente verosímiles, que podrían producirse;

• Enterarse a través de Facebook que una postulante tiene algunas semanas de embarazo
• Saber que el hijo de un candidato está en una lista de trasplante
• Conocer el credo religioso, origen racial u otra información personal que no está en el currículum pero que puede generar prejuicios

En Chile, la legislación prohíbe la incorporación de ciertos requisitos en las publicaciones de empleo, sin embargo es una práctica habitual buscar información personal a través de colegas, amigos y conocidos, y no sería primera vez que estos contactos proporcionan información personal que perjudica a algún postulante sin que éste tenga posibilidad alguna de refutar o desmentir. Con las redes sociales las posibilidades de que esto ocurra se multiplican y podrían ser una nueva barrera a la igualdad de oportunidades en Chile.

La cultura chilena mirada desde Inglaterra (con ojos porteños)

Foto: Adolfo Fotokunst - Flickr

David Hojman debe ser una de las personas que más ha escrito en el último tiempo sobre los cambios que ha vivido Chile. Creció en Valparaíso y, luego de estudiar ingeniería comercial se doctoró en Inglaterra, donde trabaja actualmente. Desde su punto de vista, la cultura chilena está llena de ambigüedades y contradicciones aun cuando mantiene algunos rasgos permanentes en el tiempo;

–      El “verticalismo” de las relaciones sociales

–      La brutalidad de esporádicas erupciones de represión

–      La naturaleza cíclica del conflicto

La cultura chilena cambia rápidamente cuando hay crecimiento económico acelerado y lo ocurrido desde fines del gobierno militar no ha sido la excepción. Chile se estaría convirtiendo en una cultura de masas, y está incluyendo más y más sensibilidades populares de las partes inferiores de la pirámide social. Este proceso estaría caracterizado por;

•          Fomento del espíritu emprendedor
•          Énfasis en la posibilidad de movilidad social a través de la educación
•          Actitud escéptica hacia la política y políticos
•          Presencia y aceptación de la diversidad
•          Multiplicidad de subculturas y estilos de vida
•          Alto consumismo y confianza en el crédito de consumo
•          Una actitud abierta hacia otros países del mundo (no necesariamente Latinoamérica)
•          Declinación del machismo
•          Abierto reconocimiento a la contribución de las culturas prehispánicas
•          Conciencia aumentada del temor y del crimen
•          Nuevo cinismo que busca explotar aquellas personas que todavía comparten el viejo esnobismo y cursilería
•          Oposición y desafío de la sociedad civil a la hegemonía tradicional compartida por la Iglesia Católica, el estado republicano y los partidos políticos

Foto: Bracani....Antonio - Flickr

Escribir sobre la cultura propia es siempre un desafío. Por eso resulta valioso el trabajo de Hojman. Es común que los chilenos que escriben de la cultura nacional lo hagan desde una perspectiva crítica, destacando aquellos rasgos que le resultan negativos, contraproducentes o simplemente molestos. Incluso queda la impresión que, en ocasiones, el estado de insatisfacción con la sociedad ha llevado a escribir sobre la cultura dejando que dicha insatisfacción influya en el análisis.
El “malestar” en Chile es un fenómeno del que se ha escrito desde principios del siglo XX (Hojman y Pérez, 2005; PNUD, 2002). Podría decirse que es un rasgo casi tan central a la cultura como los anteriormente señalados, y que ha permeado especialmente a quienes han escrito sobre Chile. Los escritos de Hojman no siempre están inmunes a la tentación de dejarse llevar por el “malestar chileno”, sin embargo aportan con una visión contemporánea de la cultura chilena, cuya evolución ha sido profundamente afectada por los cambios económicos de los últimos años.

Hojman, D. E. (2004). National culture, cultural change and economic development: The Chilean case. Research Paper Series No. 2004/07. Universidad de Liverpool, Management School

Hojman, D., Pérez, G. (2005). Cultura nacional y cultura organizacional en tiempos de cambio: la experiencia chilena. Academia. Revista Latinoamericana de Administración, segundo semestre, 87-105. Recuperado desde http://redalyc.uaemex.mx/pdf/716/71603506.pdf el 20 de Marzo de 2011

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (2002). Desarrollo Humano en Chile – Nosotros los Chilenos: Un Desafío Cultural. PNUD. Santiago

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Algunos rasgos que comúnmente han sido señalados como propios de la sociedad chilena son el conservadurismo y la dificultad, por parte de los grupos dominantes, para asimilar nuevos sectores. Sin embargo, ese análisis probablemente ha estado influido por el mencionado malestar e inconformismo ya que, mirado en el largo plazo, la historia del país puede ser vista como la inclusión gradual y permanente de diferentes sectores sociales, a contrapelo de las elites, quienes luego de resistirse finalmente asimilan a los nuevos integrantes, incluso asimilando sus valores. Desde la independencia de Chile (e incluso antes, según los escritos de Manuel de Salas), podría ser identificado dicho patrón, con la incorporación de los criollos en la toma de decisiones políticas de importancia. Eso se ha repetido posteriormente con el ascenso de la clase media ilustrada a mediados del siglo XIX, de las mujeres, del proletariado urbano, de las minorías indígenas, los inmigrantes europeos, de los exiliados altamente calificados, etc. En otras palabras, buen podría pensarse la evolución cultural de Chile como la historia de las derrotas sucesivas del conservadurismo y del pensamiento segregacionista y reaccionario.  

Despidos a combo limpio

La construcción es una de las industrias con las tasa más altas de accidentabilidad y de mortalidad en Chile (Superintendencia de Seguridad Social y Dirección del Trabajo, 2009-2010). Muchos de los puestos de trabajo están regulados por contratos de corta duración y la administración tiene facultades bastante amplias para despedir trabajadores. 
La legislación chilena establece una serie de condiciones y requisitos que determinan algunos aspectos de la comunicación del despido, sin embargo y a pesar de que es una de las actividades más frecuentes en el ámbito de los recursos humanos, el país está lejos de contar con prácticas de desvinculación que aseguren un trato digno para los trabajadores y minimicen los riesgos de litigio para los empleadores.

  

La rueda de la ideología

Tomando como inspiración la rueda de la ideología de Sumners, en la que muestra de manera muy lúcida las posibilidades y afinidades ideológicas de diferentes grupos políticos estadounidenses, me pregunté qué esquema se podría utilizar para resumir la realidad chilena. Considerando que uno de los ejes principales de debate social y político es la conducción económica del país, y a que el sueño de un convertirse en un país económicamente desarrollado es parte fundamental del relato político de las últimas décadas, decidí partir por describir a nuestra clase política sobre la base de sus diferencias respecto al modo como lograr este objetivo. En los extremos se ubican el estatismo y mercadismo puros y, en el medio, diferentes matices y posturas con más o menos pueden tener afinidad entre ellas.

Tanto el estatismo como el mercadismo tienen una variante idealista, más dogmática, otra más pragmática y una tercera denominada corrupta, similar al sentido que Sumner utiliza para la palabra. Éste considera corruptos a aquellos políticos y especialistas que priorizan los intereses de grupos de presión, asociados a sus coaliciones o partidos, por sobre sus ideales y valores planteados públicamente.

El esquema propuesto refleja que, como se dice en epistemología, los extremos se tocan. Permite explicar, por ejemplo, que es posible el clientelismo populista tanto en la izquierda como en la derecha, ambos unidos por la creencia de que el Estado debe priorizar la resolución de problemas de ciertos grupos de interés, y la voluntad de utilizar (o incluso forzar) las políticas estatales para satisfacer a dichos grupos. También permite explicar la amplia convergencia que ha existido entre sectores más pragmáticos de diferentes sectores, que enfatizan el diseño de sistemas público – privados con diferentes mecanismos de regulación y control (ej. Concesiones), todo lo cual ha impactado profundamente a una amplia gama de organizaciones en el país.

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