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Aumento de trabajos temporales en el campo

La Revista del Campo de El Mercurio, en su edición semanal, señala el cambio profundo que han vivido las relaciones laborales en el campo chileno. De acuerdo a cifras de la FAO, si bien la población rural se ha mantenido estable luego de décadas de disminución, los trabajos permanentes han disminuido de forma que más del 60% de los empleos son transitorios, ocupados por personas que migran en búsqueda de trabajo. De las mujeres que trabajan en el campo, el 90% tiene empleos transitorios.
Por muchos años el campo ha sido un sector clave para el país, no sólo a nivel económico sino que para la identidad cultural de Chile. En la actualidad, cerca de un quinto de las exportaciones de Chile corresponden al sector alimenticio y se espera que Chile avance en convertirse en potencia alimentaria mundial. Según el INE cerca del 12% de los ocupados se desempeña en el sector agrícola. La transformación profunda ocurrida en el campo es un ejemplo de cómo la cultura y estilo de gestión chilenos ha evolucionado desde esquemas paternalistas hacia modelos laborales transaccionales, donde predominan relaciones de trabajo de corto plazo. 


Ortega, A. (2010) La transformación del trabajador agrícola. Revista del Campo. El Mercurio. Recuperado el 24 de Enero de 2010 desde http://diario.elmercurio.com/2011/01/24/revista_del_campo/_portada/noticias/C94BBA94-85F2-4792-8AB9-CD868046AED9.htm?id={C94BBA94-85F2-4792-8AB9-CD868046AED9

Como cambia la gente

KAL, el dibujante de The Economist, eligió como imagen de la semana una irónica caricatura sobre las promesas de cambio en la política estadounidense. En ella, un personaje decía que lo único que no cambiaba en Washington era el mandato de cambio.

La idea de adueñarse del cambio seduce a políticos y ejecutivos tanto como a los que tratan de teorizar sobre él. Ayudar a las organizaciones a enfrentar el cambio a través de un enfoque planificado y a largo plazo fue, desde inicios de los años 50, la promesa de la disciplina denominada Desarrollo Organizacional. Con el correr de los años y luego de un auge a principios de los 80, su vigor e importancia comenzó a disminuir paulatinamente. Como indica la herramienta Ngram Viewer, de Google, a partir de mediados de esa década otros enfoques de transformación organizacional han ganado más y más presencia e impacto en la sociedad, como la reingeniería y la calidad total.

Paradójico que una disciplina que tiene como centro la facilitación del cambio no haya podido reconocer que las organizaciones estaban cambiando y que preferían otros caminos para lograr adaptarse a contextos más y más dinámicos.

Remuneraciones ejecutivas: ¿El cielo es el límite?

La crisis económica que ha afectado el último año y medio a parte importante del planeta ha afectado la gestión de personas en varias formas; primero, con el aumento del desempleo en Norteamérica y Europa. El segundo ha sido la crítica y, en ocasiones, la indignación hacia los sistemas de compensación ejecutiva que, hasta entonces, eran utilizados profusamente por empresas que luego fueron cuestionadas por su rol en la crisis financiera. La opinión general sobre las remuneraciones ejecutivas ha cambiado; el grado de conocimiento público que debe haber sobre ellas, el control que debe ejercer la autoridad y cómo debieran ser definidas. Según un avance enviado esta semana por Economist Intelligence Unit, el 55% del panel de Líderes de Opinión cree que los salarios más altos de una organización debieran ser determinados utilizando un porcentaje sobre el promedio de sueldos de esa organización. El panel está formado por más de 120.000 ejecutivos provenientes de casi 200 países y de todos los sectores económicos, por lo que difícilmente podría ser catalogado de parcialidad o de ignorancia. ¿Un cambio de tendencia o sólo una reacción pasajera a la crisis?.

Las personas como medio

El director Jason Reitman ha realizado una breve pero interesante carrera retratando la vida al interior de las grandes corporaciones. Primero, con “Thank You for Smoking”, hizo una ácida comedia negra sobre las vicisitudes de un vocero de las empresas tabacaleras cuyo trabajo es convencer al público de que los cigarrillos no son tan dañinos como generalmente se cree.



En “Up to Air”, su película más reciente, enfoca su mirada mordaz hacia los procesos de outplacement que las empresas utilizan cuando realizan cambios corporativos mayores. La película se centra en Ryan Bingham, personaje representado por George Clooney, que trabaja en una organización que se dedica a despedir personas que trabajan para clientes corporativos que, por una u otra razón, no quieren llevar a cabo personalmente el proceso de desvinculación y prefieren que lo efectúe un tercero. La ironía de la película es que, debido a los avances tecnológicos, el trabajo de Bingham se ve amenazado cuando una joven graduada de Cornell propone llevar a cabo el proceso a través de una cámara web. El filme también presenta de manera incisiva situaciones propias de la vida empresarial; la presión por bajar los costos en tiempos de crisis, la distancia que se genera entre quienes han construido la compañía con las nuevas generaciones, el desarraigo de quienes deben pasar mucho tiempo viajando y la pseudo empatía del lenguaje políticamente correcto.

Este año, a principios de Diciembre, el laboratorio Sanofi - Aventisechó a andar un plan de reducción de la dotación que implicaba terminar el contrato de 1700 personas. El laboratorio tiene presencia en Chile a través de su división de vacunas y el reporte no indica si alguno de los despidos involucraba personas que laboran en nuestro país. Lo que sí señalaba la nota de Huffington Post es que la empresa decidió implementar la reducción de puestos de trabajo a través del teléfono. Las personas recibieron, a fines de Noviembre, un correo saludándolos por el día de Acción de Gracias y pidiéndoles que estuvieran atentos a nuevo mensaje para el 2 de Diciembre. Ese día, vieron en su bandeja de entrada uno de dos correos masivos, que les señalaba que debían llamar a una línea 800 a una hora definida. Los que recibieron la instrucción de llamar primero, fueron confirmados en su puesto. Al resto, se les comunicaba que la empresa prescindiría de sus servicios y que debían dejara de trabajar inmediatamente.

Sanofi - Aventis fue criticada por como manejó el proceso, lo que llevó a que un ejecutivo de relaciones públicas señalara que el proceso buscaba explicar individualmente la lógica del despido, una persona a la vez y expresar el reconocimiento por la contribución de las personas, y que probablemente “no era el ideal”. Es como si las dos películas de Reitman se hubieran unido en un solo triste episodio; una compañía preocupada más de deshacerse rápida y fríamente de trabajadores y voceros dispuestos a defender las decisiones corporativas más desalmadas. Uno de los lados más oscuros de ver a las personas como recursos.

Un vistazo al trabajo dentro de Facebook

Un interesante ejemplo sobre cómo es trabajar en Facebook se puede ver en un video preparado por Time, a propósito del nombramiento de Mark Zuckerberg como persona del año 2010. Algunos elementos interesantes que se pueden apreciar;

• Los "scrum", reuniones diarias donde diseñadores, product managers y programadores trabajan todos juntos compartiendo información
• La informalidad y, sorprendentemente, el silencio que se respira en la sede de Palo Alto
• La preocupación permanente por reaccionar en función de cómo los usuarios usan los productos

 

Auge y decadencia de la gestión de personal

Google acaba de lanzar Ngram Viewer, una nueva herramienta que permite analizar textos de una manera tal que puede mostrar cuántas veces y cuándo ha sido incluida una palabra en un libro.  De esta forma, se puede rastrear la importancia relativa de un concepto en algún momento del tiempo y la evolución que ha tenido en un período en especial. Por ejemplo, el tremendo boom que significó el desarrollo de la reingeniería y la gestión de calidad durante los años 90 queda reflejado en el siguiente gráfico:

Si incorporamos algunos conceptos claves de la gestión de personas se pueden apreciar tendencias similares; si incluimos "personnel", "human resources" y "human capital", podemos ver varios fenómenos interesantes. Primero, que cualquier concepto de gestión de personas ha tenido más presencia en la literatura que las modas de gestión de los 90 ya mencionadas. También se puede ver que las menciones sobre "personnel", luego de un peak en los años 70, están desde entonces en una caída importante. Sin embargo, los conceptos relacionados y más modernos, que supuestamente podrían reemplazarlo, aun no logran una tasa importante de menciones.

Más que amor a la ciencia

Los rusos Andre Geim y Konstantin Novoselov son los nuevos premios Nobel de Física. La Fundación Nobel tomó su decisión considerando los trabajos de ambos profesores que condujeron a la aislación del grafeno, una sustancia que, por sus propiedades, está resultando clave en el desarrollo de la nanotecnología (es 100 veces más resistente que el acero y tiene un átomo de espesor).
El diario inglés Telegrah aporta información adicional sobre las condiciones en las cuales este descubrimiento fue realizado. Al contrario de lo que podría pensarse, las investigaciones que condujeron a un logro que está impactando a industrias de miles de millones de dólares no se generaron en el contexto de proyectos financiados por grandes corporaciones, ni siquiera de becas o fondos universitarios.

El secreto está en lo que Geim y Novoselov llaman “experimentos del viernes en la tarde”; es decir, proyectos que no tienen financiamiento, por los cuales ninguna revista espera un artículo, pero que simplemente atrajeron su curiosidad. A sugerencia de Geim, era práctica del laboratorio dedicar el 10 por ciento del tiempo a experimentos que probablemente no iban a proporcionar resultados pero si lo hacían podían conducir a hallazgos sorprendentes. Uno de los más famosos fue que lograron crear un campo magnético que les permitió hacer levitar una rana viva, y que hizo merecedor a Geim del Ig Nobel, el premio a lo curioso, inusual o derechamente bizarro en el campo de la investigación científica.



Otro de los resultados de los experimentos de los viernes fueron los hallazgos iniciales que culminaron con el Nobel de Física. En otras palabras, se ganaron el premio científico más importante por un trabajo que nadie les había solicitado y que fue realizado de manera no oficial y sin financiamiento. Comportamientos éstos difícilmente pueden ser explicados utilizando la visión del ser humano como alguien que se comporta de acuerdo a las zanahorias y a los garrotes que se encuentra en el camino. Pareciera ser que las personas como trabajadores no sólo buscamos maximizar la utilidad, sino que también buscamos un sentido, un propósito en las actividades que emprendemos.


Los investigadores Brent Rosso, Kathryn Dekas y Amy Wrzesniewski (2010) han publicado recientemente una exhaustiva revisión de lo que se sabe sobre nuestra búsqueda de sentido en el trabajo. Integrando lo que, hasta ahora, han sido caminos paralelos provenientes de diferentes disciplinas, proponen un modelo que plantea dos grandes dimensiones que parecen ser las fundamentales para la creación y mantenimiento de un trabajo significativo. Por una parte, plantean la llamada dimensión agencia - comunión, que da cuenta de nuestra necesidad de demostrar que somos capaces de actuar en el mundo y de nuestra búsqueda de contacto, comunicación e involucramiento con otros. La segunda dimensión que plantean es la llamada sí mismo – otros, señalando que las percepciones de sentido sobre el trabajo pueden variar fundamentalmente basadas en si la acción es dirigida hacia sí mismo o hacia otros. Es decir, si bien nosotros en tanto individuos somos una fuente de significación para el trabajo, la relación e interacción con otros influye profundamente en el sentido en el trabajo; específicamente, los pares, líderes, grupos y comunidades y, finalmente, la familia.

La minuciosa revisión que Rosso, Dekas y Wrzesniewski realizan de nuestra permanente búsqueda de un significado trascendente a nuestro trabajo en el mundo bien nos pueden ayudar a comprender que los sorprendentes hallazgos de los físicos rusos son mucho más que amor a la ciencia.


Rosso, B., Dekas, J., y Wrzesniewski, A. (2010) On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in Organizational Behavior 30:91-127. Recuperado el 13 de Diciembre de 2010 desde http://sitemaker.umich.edu/brent.rosso/files/rosso_dekas_wrzesniewski_rob_2010_-_on_the_meaning_of_work.pdf

La fuerza de las utilidades

Desde mediados de los noventa, la administración de las compensaciones ha renovado el lugar clave que casi siempre ha tenido entre las prácticas de recursos humanos. En esos años, cuando los primeros estudios en gestión estratégica de personas intentaban desentrañar los misterios de la “caja negra”, diferentes hallazgos comenzaron a llamar la atención sobre la repetida asociación entre el desempeño corporativo y el uso de bonos, incentivos y otras técnicas de remuneración (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Ichniowski et al., 1997; MacDuffie, 1995).

Con el tiempo esa asociación se ha visto fortalecida por diferentes investigaciones en prácticamente todo el mundo y en empresas de diferente tamaño. Dos diferentes meta análisis publicados en los últimos cinco años (Combs et al., 2006 y Subramony, 2009) han destacado la relación entre incentivos basados en el desempeño grupal, por una parte, y el logro de resultados operativos y financieros superiores, por otra. En estos estudios, lo que se entiende por incentivos grupales comúnmente se refiere al uso de mecanismos de distribución de las utilidades de la empresa, la participación en la propiedad directa y el uso de stock options o similares.
En Chile, no existen estudios públicos y periódicos sobre qué proporción de empresas tiene a los trabajadores participando de la propiedad, sin embargo por el modo como es tratado el tema por la prensa y las empresas que asesoran en compensaciones, todo indica que es una herramienta que no es masiva y que más bien es reservada para las posiciones ejecutivas más altas, cuando mucho.
Algo similar ocurre con la distribución de las ganancias obtenidas. Si bien desde 1924 existe la obligación legal de que las empresas repartan parte de las utilidades líquidas anuales, la ley considera una modalidad en la cual la empresa puede incluirlas dentro del sueldo mensual, en cuotas iguales y con un monto tope por persona equivalente a 4,75 sueldos mínimos mensuales. Según la Fundación Sol (2009), el 87,7% de las empresas utiliza esta alternativa, confundiendo de esa manera la repartición de utilidades con el sueldo mensual.
Esto trae una serie de consecuencias negativas, a los ojos de los hallazgos de la gestión estratégica de personas;

• Un premio que era variable se vuelve fijo, perdiendo su efecto de reforzamiento de la conducta y disminuyendo la probabilidad de que se repita en el tiempo
• No se logra el alineamiento de los intereses de los accionistas con los trabajadores. Como el sueldo depende de estar contratado, los trabajadores tienen el estímulo para mantenerse como tales, pero no para contribuir a los intereses superiores o de largo plazo de la empresa. Más aún, la administración ya no tiene la necesidad de informar sobre la marcha global de la compañía, por lo que los trabajadores bien podrían estar en sus puestos sin saber si la empresa está siendo exitosa o si se encamina al despeñadero.

Ambos efectos vuelven más difícil que el comportamiento productivo de los trabajadores se mantenga en el tiempo, evitan que el esfuerzo se oriente hacia el logro de los objetivos corporativos y reduce la posibilidad de que las personas se comprometan con altos niveles de desempeño. Adicionalmente y desde una perspectiva nacional, la Fundación Sol plantea que este mecanismo de gratificaciones sirve poco para disminuir la brecha de ingresos que existe en el país.

Si la competitividad de un país pasa por que sus empresas logren niveles superiores de excelencia y si la distribución de la riqueza pasa por una adecuada relación entre sueldos y productividad, se hace urgente una actualización al sistema de gratificaciones legales, que está cerca de cumplir 90 años y ya no cumple con su objetivo redistributivo ni está en línea con lo que sabemos hoy sobre el desempeño de las organizaciones.

Combs, J.; Liu, Y.; Hall, A. y Ketchen, D. (2006) How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology 59 (3):501–528. Recuperado desde http://www.winningworkplaces.org/library/research/PersonnelPsych.pdf  el 19 de Febrero de 2009

Durán, G. (2009) Antecedentes del Sistema de Gratificaciones en Chile y Recomendaciones de Política. Cuaderno de Investigación N°13. Fundación Sol. Recuperado el 2 de Diciembre de 2010 desde http://www.fundacionsol.cl/wp-content/uploads/2010/09/Cuaderno_132.pdf

Subramony, M. (2009) A meta-analytic investigation of the relationship between HRM bundles and firm performance. Human Resource Management 48 (5): 745–768

El secreto de la motivación según Pink

David Pink lleva casi diez años escribiendo sobre el mundo del trabajo. Su último libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us ha logrado el estatus de best seller difundiendo una mirada sobre la motivación humana que reduce la importancia de las motivaciones extrínsecas para generar conducta motivada. Según su planteamiento, por años le hemos dado demasiada importancia a los bonos, incentivos y a la lógica del garrote y la zanahoria.
Hasta ahí, nada especialmente nuevo para quienes están familiarizados con las múltiples investigaciones sobre satisfacción en el trabajo. Lo realmente nuevo es que Pink logra sistematizar lo que, a su juicio, son los elementos fundamentales que conducen a mayor satisfacción y a un mejor desempeño:

• Autonomía: deseo de dirigirnos por nosotros mismos, que aumenta el compromiso
• Maestría: necesidad de ser mejores en algo, y que ver nuestros avances en un dominio es un nos proceso que resulta satisfactorio en sí
• Propósito: el sentimiento de realizar una contribución relevante, trascendente

Al igual que otros autores como Malcom Gladwell o Daniel Goleman, el verdadero valor de libros como Drive no es realizar revoluciones paradigmáticas en la ciencia. Su aporte es lograr sistematizar diferentes investigaciones, agruparlas en un todo coherente y proporcionar un relato que resulta atractivo para la difusión del conocimiento. Aun con el riesgo de sobresimplificar, vale la pena revisarlo.